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咨询电话: 13810210257
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标杆房企成本管控12大阶段管理体系层级划分关键点控制(广州,8月31-9月1日)
2019/7/22 7:57:17 来源:北京曼顿企业管理咨询有限公司 [加入收藏]

标杆房企成本管控12大阶段管理体系层级划分关键点控制(广州,8月31-9月1日)
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2019年8月31-9月1日
【培训地点】广州
【培训对象】
1、房地产公司的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等);
2、房地产公司中高层人员(项目总经理、产品研发中心总经理、设计总监、成本总监、总工等);
3、房地产公司设计部、工程部、成本部、造价部等骨干人员;
4、各建筑规划和设计单位总建筑师、总设计师、总工程师和建筑规划设计工程技术人员。

【课程收益】
a、立项阶段成本控制重点;
b、规划阶段成本控制重点;
c、可研阶段成本控制重点;
d、设计阶段成本控制重点;
e、招标阶段成本控制重点;
f、合同履约阶段成本控制重点;
g、三边工程成本控制;
h、变更洽商成本控制重点;
I、施工索赔管理;
j、如何实行成本动态控制;
k、竣工结算阶段成本控制重点;
l、销售阶段成本控制重点;
m、成本管理体系;

【课程大纲】
第一部分:立项阶段成本控制重点及案例分析
1、立项阶段成本控制特点
2、立项阶段成本控制原则
3、本阶段对造价的影响
4、4种不同开发形式的成本控制重点
5、立项阶段成本测算内容
a)a)成本测算
b)项目经济性评价
c)盈利目标
案例分享:立项阶段成本控制案例分享
第二部分:规划设计阶段投资控制要点、策略
1、规划设计阶段投资控制管理五大策略
2、规划设计阶段成本控制五大节点
3、规划设计阶段投资控制措施
a)规划设计概算依据与内容、编制方法
b)施工图预算的作用、内容和编制依据、方法与程序
c)限额设计全过程规划、纵向控制、横向控制
d)设计方案的评价四个原则、评价内容、评价方法
第三部分:可研阶段成本控制重点及内容
1、可行性研究的概念
2、可研报告的21个重要结构和内容
3、可研重点:市场调查、产品方案、财务评价
a)a)项目成本盈利预测表
b)建安成本目标控制表
c)项目现金流量预测表
d)项目建安成本预测明细表
案例分享:某大型地产可研内容作业指导
第四部分:设计阶段成本控制重点、标准
1、执行设计6个标准
2、推行标准设计
3、推行限额设计5大内容
4、合同措施管控
5、价值工程5项应用
6、项目设计的8个经济评价
7、主要限额指标:
a)设计费
b)营销费用限额
c)钢筋、混凝土限量设计
d)外立面门窗标准限额
e)外立面用材
f)景观工程费限额
g)公共部位装修标准限额
h)销售展示装修标准限额
案例分享:3个设计阶段成本控制案例
第五部分:招标阶段成本控制重点、案例解析
1、招标阶段成本控制要点
2、招标方式的选择
3、合适的合同价格
4、影响合同计价方式选择的因素
5、编制标底时5个成本控制重点
6、评标时成本控制重点
案例1:标底价偏离实际价格的法律纠纷
案例2:标底泄露,造成潜在投标人恶意串标
第六部分:合同履约阶段成本控制重点、措施、案例
1、合同履约阶段成本控制要点
2、合同签订时注意5大事项
3、合同履约阶段成本控制4大措施
4、合同履约阶段成本控制重点
案例1:泵送混凝土增加润管费用
案例2:桩基工程,桩长超过设计长度
案例3:基坑支护,浮浆剔凿
案例4:高尔夫公寓楼屋顶装饰二次深化设计
案例5:高尔夫公寓楼地下车库防火卷帘门二次变更
第七部分:三边工程成本控制重点
1、三边工程概述
2、三边工程存在5大问题
3、三边工程不同阶段控制要点
a)建设项目设计阶段
b)建设项目招投标及合同确定阶段
c)建设项目施工阶段工程成本的控制
d)竣工结算阶段工程成本的控制
4、三边工程成本控制6个重点及10种方法
案例分享:4个三边工程成本控制重点案例分享
第八部分:变更洽商成本控制重点及案例分析
1、设计变更管理:
a)a)三种设计变更
b)设计变更2原因
c)设计变更7个汇总
d)设计变更额度控制
1、2、设计变更控制6个重点
3、洽商控制7个重点
4、洽商控制4大措施
案例分享:知名企业设计变更洽商管理制度
石景山万达广场变更洽商索赔
第九部分:施工索赔管理控制重点、原则
1、施工索赔管理概念和特征
2、施工索赔3种分类:
3、施工索赔的4个起因
4、施工索赔2程序:①承包人索赔;②发包人索赔
5、施工索赔的四原则:
6、施工索赔四审查:
a)a)查索赔证据
b)审查工期顺延要求
c)承包人可索赔的费用
d)审核索赔计算的正确性
案例分享:12个施工索赔管理案例分享
第十部分:如何实行成本动态控制及案例分析
1、有效监控动态成本的两大手段
2、动态成本的“三控”
a)a)一控合同变更
b) 二控预估变更
c)三控待发生合约规划
3、设计质量控制
4、招标比价
5、变更签证
案例分享:龙湖集团成本动态控制案例分享
第十一部分:竣工决算阶段成本控制重点及技巧
1、竣工决算概念
2、竣工结算存在的10个主要问题
3、竣工结算审计14项重要内容
4、工程结算3个技巧
5、竣工结算四个关键点
6、竣工决算案例分享汇总
第十二部分:销售阶段成本控制重点
1、销售费用构成:
a)a)冠名费
b)策划服务费
c)广告费用
d)房展会费用
e)营销活动费用
f)销售代理费
g)销售物料制作费
h)营销设施费
i)物业费
j)公共设施运营费用2、营销成本8个控制要点
案例1:营销费用投用5大集团展播
案例2:万科集团营销费用管理规范
第十三部分:总公司、项目公司二级管理体系
1、地产成本构成:
a)a)土地成本
b)前期费用
c)工程成本
d)营销成本
e)管理成本
f)财务2、目标成本管理体系-事前
3、动态成本管理体系-事中
4、成本后评估体系-事后
5、责任成本体系-责任与激励机制
案例1:成本管理体系案例-中海地产
案例2:房地产项目开发成本控制的具体办法及经验
第十四部分:“营改增”带给地产成本管理6大挑战及应对措施
现场交流15-30分钟。建议房地产企业组织团队参加

【讲师介绍】
马老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。房地产成本管理控制专家
25年的工程管理经验,15年的地产开发经验,擅长工程管理、招标采购管理与成本控制。原富力地产董事长助理,负责集团招采和成本管控工作;中新集团副总裁,负责集团成本与招采工作,并负责多个地区的项目开发管理工作,现为某大型地产公司开发负责人。
曾负责富力集团在北京、天津、沈阳等地区的招采与成本管理工作,负责北京富力城、富力又一城、富力爱丁堡、富力信然庭等项目的总包到大宗材料的招采工作、成本管理、合约管理,为成本控制积累了丰富的实操经验。
曾负责中新集团全国项目的招采与成本管理工作,为集团建立了招采制度和经验丰富的团队,建立了战略合作单位和资源库,为北京后现代城、青年汇、西钓鱼台嘉园、US联邦项目,深圳凤凰大厦,西安浐灞半岛项目、重庆中新城上城项目、成都中新大道项目,天津老城厢项目。
马老师曾多次为北京大学EMBA地产总裁班、首经贸房地产MBA班、中国房地产招投标工程师协会、讲授房地产项目成本控制、招投标管理与设计管理课程,深受学院好评。

【费用及报名】
1、费用:培训费4800元(含培训费、讲义费);如需食宿,会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询:4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程:电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注:如课程已过期,请访问我们的网站,查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网:www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课,欢迎报名学习)

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      褚洪波
      方向:行政管理
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